Khalid Chraibi
Economia
Avril 2006
Chronique Entreprise
Une course soutenue à la concentration se déroule au Maroc depuis de nombreuses années. Elle restructure le paysage industriel, commercial et financier du pays dans des secteurs aussi variés que celui des holdings (rapprochement SNI/ONA) ; des banques (fusion BCM/Wafabank ; regroupement CDG/BNDE/CIH ; absorption de SMDC par BP) ; des assurances (fusion RMA/Wataniya ; et auparavant, fusions en cascade d’Al Amane - L’Entente – la Compagnie Africaine d’Assurances - AXA Assurances Maroc) ; des produits et services pétroliers (fusion Samir/SCP ; rachat par AKWA de participations importantes de Oismine dans le même domaine d’activités) ; du secteur sucrier (privatisation par Cosumar des quatre sucreries SURAC, SUNABEL, SUTA et SUCRAFOR, qui s’ajoutent à ses unités de production de Casablanca, Zemamra et Sidi Bennour) ; et du secteur des huiles de table (fusion Lesieur Afrique/Unigral Cristal ; rachat de SEPO, d’Oléor… par le même Groupe).
Certains de ces regroupements s’inscrivent dans le cadre de la politique de « privatisation » des participations détenues par l’Etat, des introductions en Bourse, ou de l’évolution normale des affaires. D’autres, tels que les fusions BCM/Wafabank ou RMA/Wataniya, se justifient, selon leurs promoteurs, par la nécessité économique de créer des « champions nationaux » capables de servir de véritables locomotives de développement dans leur secteur d’activité, et de faire face à la concurrence étrangère, lorsqu’elle se manifestera en force à partir de l’échéance 2010, à l’occasion de l’ouverture totale des frontières aux opérateurs et produits étrangers.
L’argument se défend, quand on songe que de nombreuses entreprises internationales ayant des chiffres d’affaires se comptant en dizaines de milliards de dollars (banques, compagnies aériennes, laboratoires pharmaceutiques, industries diverses…) cherchent elles-mêmes, aujourd’hui, à fusionner avec certains de leurs concurrents, pour mieux se positionner sur la scène mondiale.
Nos grandes entreprises nationales ne sont que des PME, quand elles sont mesurées à l’aune des standards européens ou américains. La consolidation de petites entreprises, en vue de créer de nouveaux ensembles desservant des parts de marché de 15 à 20 % chacun, permettrait de les doter de meilleurs atouts pour survivre, face aux menaces de la mondialisation. Leur « mise à niveau » de manière organisée, en vue d’optimiser l’utilisation de leurs ressources matérielles, humaines, techniques, financières et managériales et de leur know-how individuel, devrait logiquement se traduire par un gain pour leurs actionnaires aussi bien que pour le consommateur, tout en assurant leur pérennité.
Ceci dit, l’atteinte de la taille critique ne doit pas être parée de toutes les vertus. Elle ne constitue nullement un remède-miracle. Un nombre restreint d’opérateurs marocains ont prédominé dans différents secteurs économiques au cours du dernier quart de siècle, sans que cela se traduise nécessairement par une prestation de service de haut niveau de leur part. Ils se sont parfois contentés de rendre des prestations de qualité moyenne, tout en développant, quand ils le pouvaient, des situations de rente dans un marché captif, en engrangeant des bénéfices qui les satisfaisaient.
Ce n’est donc pas uniquement au niveau de la taille qu’il faut rechercher les faiblesses des entreprises, mais également à celui des compétences managériales de leurs dirigeants et du savoir-faire qu’ils peuvent mobiliser dans leur gestion. Leur capacité à se mettre à l’écoute du client, leur volonté de le servir, au lieu de l’exploiter, sont des indicateurs primordiaux. Les restructurations opérées à l’occasion des fusions doivent ainsi se préoccuper autant des questions de qualité du management que de qualité de production.
En tout état de cause, il ne s’agit pas, sous prétexte de consolider les assises des « champions nationaux», de mettre les destinées d’un secteur d’activités entre les mains d’un nombre restreint d’opérateurs (un « cartel » dans la terminologie économique), si distingués soient-ils, ni de leur sacrifier le maintien d’une saine concurrence sur le marché, entre entreprises de taille comparable. Comme l’expérience marocaine vécue le prouve, ce n’est qu’à ce prix que les entreprises resteront en éveil, à l’écoute des besoins du consommateur, constamment à la recherche d’innovations et de produits nouveaux, d’améliorations de qualité ou de réductions de coûts de revient, pour fidéliser leur clientèle et améliorer leur taux de pénétration du marché.
L’analyse prend une toute autre dimension lorsque le regroupement concerne deux entreprises de taille moyenne, dont chacune dessert déjà une part importante du marché national, aboutissant à créer une « entreprise dominante » capable de desservir 60-70 % environ de ce marché.
Au niveau de la politique économique nationale, le devenir du secteur devient étroitement dépendant des décisions d’une entreprise dominante. Selon les priorités qu’elle se fixe dans son plan d’opérations, les investissements auxquels elle procède, la politique d’approvisionnements qu’elle applique, les partenariats qu’elle noue avec des opérateurs nationaux et étrangers, les emprunts qu’elle contracte, etc., elle devient un centre de décision économique principal du pays.
Elle se trouve alors confrontée à un arbitrage continu, et parfois difficile, entre ses propres intérêts, en tant qu’opérateur privé, et les intérêts du secteur tout entier. Peut-elle, par exemple, maintenir une situation de saine « concurrence » avec la multiplicité de PME dont chacune dessert des parts de marché de 5 ou 10 %, sans succomber à la tentation de les « brider » dans leurs activités pour servir ses propres intérêts ?
Or, la politique des « champions nationaux » ne doit pas se faire au détriment des PME. Comme l’histoire des grandes réussites industrielles et commerciales le démontre abondamment, il n’est pas nécessaire d’être riche pour entreprendre : il suffit de bonnes idées et d’une ferme volonté d’entreprendre et de réussir dans les affaires, comme en témoignent nombre d’entreprises venues au monde dans un garage avant de partir à la conquête du monde (Ford, Hewlett Packard, Motorola, Microsoft…).
Toutes les précautions doivent donc être prises pour assurer la pérennité des PME, qui sont les chevilles ouvrières du développement d’une économie performante et de création d’emplois, en même temps qu’elles favorisent l’apparition d’une classe moyenne significative, tous trois facteurs importants de stabilité sociale du pays.
Pour toutes ces raisons, les pays industrialisés (Etats-Unis, Union Européenne…) ont mis en place des législations très sophistiquées, non seulement pour empêcher le développement de monopoles ou de cartels, mais également pour empêcher les entreprises géantes d’abuser de leur position dominante sur un marché, et pour veiller au maintien d’une saine concurrence entre tous les opérateurs économiques de manière plus générale. Au Maroc également, il serait de la plus haute importance d’accompagner la mise en œuvre d’une politique des « champions nationaux » de règles similaires, adaptées au contexte de notre pays, pour assurer le respect des règles de bonne gouvernance dans la sphère économique.
vendredi, février 23, 2007
La « mise à niveau » des entreprises est mal partie
Khalid Chraibi
Economia
Janvier 2006
Chronique Entreprise
Depuis l’adhésion du Maroc à l’Organisation Mondiale du Commerce (OMC) en 1994, l’économie marocaine s’est résolument ouverte sur le monde extérieur. L’accord d’association avec l’Union Européenne signé en 1996 fut rapidement suivi d’un accord de libre-échange avec l’Association européenne de libre échange en 1997 ; puis d’accords similaires avec la Tunisie, l’Egypte et la Jordanie (« accord d’Agadir ») en février 2004 ; et avec les Etats-Unis en mars 2004.
Ces accords, dictés par la nécessité pour le Maroc de s’intégrer aux nouvelles donnes de l’économie mondiale, ouvrent de nouveaux débouchés aux produits marocains capables de se faire leur place sur les marchés étrangers. Ils constituent également pour l’entrepreneur marocain un formidable défi à relever, car il doit désormais faire face à la concurrence internationale sur le marché interne.
Opérant pendant des décennies sur un marché « captif » efficacement « protégé » par les barrières douanières, dans lequel il pouvait développer une « situation de rente », l’entrepreneur marocain a souvent été tenté par la solution de facilité de chercher à maximiser son profit, sans souci d’améliorer la qualité de ses produits ou d’en réduire les coûts de production.
Ni les opérateurs dominants ni les PME n’ont vu la nécessité de développer des structures compétitives ou des compétences techniques très fortes, que ce soit au niveau de leur organisation, de leur encadrement, ou de leur gestion des ressources financières, techniques ou humaines. Même ceux qui faisaient le plus illusion face à leurs concurrents nationaux pouvaient se révéler d’une grande vulnérabilité, une fois confrontés à une concurrence étrangère déterminée.
A l’ère de l’ouverture des frontières, il était donc impératif d’aider l’entreprise marocaine à s’adapter pour survivre dans cet environnement nouveau. Dès les lendemains de l’accord avec l’Union Européenne, un programme de « mise à niveau » de l’entreprise marocaine fut développé à cet effet.
Le concept de « mise à niveau » avait été développé à la fin des années 1980, pour aider le Portugal à s’intégrer à l’Europe. Le savoir-faire ainsi acquis fut étendu à l’occasion à d’autres pays se trouvant dans des situations similaires (Jordanie, Egypte, Syrie, Tunisie, Maroc, Sénégal…). Au Maroc, il devait développer la capacité de performance de l’économie marocaine dans son ensemble, afin qu’elle puisse résister à la concurrence des pays de l’Union Européenne et des pays du Sud de la Méditerranée.
Des actions devaient être menées dans des domaines aussi diversifiés que le renforcement des infrastructures ; l’amélioration de la formation professionnelle ; la promotion des exportations ; le renforcement des associations professionnelles ; le développement de l’infrastructure technologique ; la réalisation de diagnostics d’entreprises ; le financement de la mise à niveau…
Les entreprises marocaines devaient passer d’un style de gestion souvent « patriarcal » à des méthodes de gestion modernes. Des alliances entre entreprises dans les mêmes domaines d’activité devaient déboucher sur la constitution de « grappes industrielles », qui les porteraient à la taille requise pour améliorer leur productivité, réduire leurs coûts, mieux utiliser leur capital financier et leurs ressources humaines.
Une entité spécialisée dénommée « Euro-Maroc Entreprise » fut créée pour gérer toutes ces activités sur le terrain. Elle devait réaliser des activités de pré-diagnostics, organiser le financement et la réalisation de diagnostics approfondis et de plans d’affaires, mettre en relation les entreprises marocaines avec des partenaires étrangers…
A cause de la complexité des mesures institutionnelles requises et de l’éparpillement des efforts, le programme de mise à niveau eut beaucoup de mal à démarrer. Un bilan de l’opération dresse le tableau suivant, à l’issue de plusieurs années d’opération :
« Sur un total de 250 entreprises ayant déposé un dossier de demande à Euro-Maroc Entreprise depuis sa création, 150 ont été retenues et 100 pré-diagnostics ont été réalisés. Sur les 50 demandes déposées pour le passage à la deuxième phase, 20 ont pu être retenues jusqu’à présent. Un plan d’affaires a été réalisé pour une seule entreprise ».
Tirant la leçon de quelques cinq années de « démarrage » du programme, les différents partenaires procédèrent à sa refonte en 2002, l’axant entre autres mesures sur « l’amélioration de l’offre marocaine sur les marchés extérieurs par l’exploitation de gisements de productivité et de niches ; la diversification et l’intensification des exportations grâce à une politique de promotion de la qualité des produits ; l’adaptation de la formation professionnelle aux besoins de l’économie ; une amélioration du cadre institutionnel, des infrastructures et de l’organisation de l’administration… »
Dans ce but, le nouveau programme de mise à niveau s’est axé sur « le renforcement de la structure d’accueil et l’infrastructure technologique ; l’appui aux associations professionnelles ; le développement de la formation professionnelle ; et l’assistance technique aux entreprises. »
Une Agence nationale pour la promotion de la PME (ANPME) fut créée, devant jouer un rôle de premier plan dans la mise en œuvre du programme révisé de mise à niveau.
Qu’en est-il de la réalisation de ce programme révisé ? Il semble qu’il progresse mieux que son précecesseur, et que le nombre d’entreprises bénéficiaires des prestations du programme aient notablement augmenté. Cependant, compte tenu de la complexité du système, de l’ampleur des objectifs à atteindre et du retard accumulé (toutes ces « années perdues », pourrait-on dire), elles ne dépasseront guère quelques 5 % des entreprises industrielles de plus de 10 salariés recensées.
Contrairement à ce qui avait été escompté lors de son lancement, au lendemain de la conclusion de l’accord d’association avec l’Union Européenne, le programme de mise à niveau, dans toutes ses versions, n’aura donc d’impact que sur une fraction infime du tissu industriel marocain. Il ne jouera qu’un rôle marginal dans la préparation de l’économie marocaine à faire face à la concurrence internationale, à l’échéance de 2010. Pour résumer tous ces efforts, le titre d’une pièce de Shakespeare vient à l’esprit : « Beaucoup de bruit pour rien. »
Economia
Janvier 2006
Chronique Entreprise
Depuis l’adhésion du Maroc à l’Organisation Mondiale du Commerce (OMC) en 1994, l’économie marocaine s’est résolument ouverte sur le monde extérieur. L’accord d’association avec l’Union Européenne signé en 1996 fut rapidement suivi d’un accord de libre-échange avec l’Association européenne de libre échange en 1997 ; puis d’accords similaires avec la Tunisie, l’Egypte et la Jordanie (« accord d’Agadir ») en février 2004 ; et avec les Etats-Unis en mars 2004.
Ces accords, dictés par la nécessité pour le Maroc de s’intégrer aux nouvelles donnes de l’économie mondiale, ouvrent de nouveaux débouchés aux produits marocains capables de se faire leur place sur les marchés étrangers. Ils constituent également pour l’entrepreneur marocain un formidable défi à relever, car il doit désormais faire face à la concurrence internationale sur le marché interne.
Opérant pendant des décennies sur un marché « captif » efficacement « protégé » par les barrières douanières, dans lequel il pouvait développer une « situation de rente », l’entrepreneur marocain a souvent été tenté par la solution de facilité de chercher à maximiser son profit, sans souci d’améliorer la qualité de ses produits ou d’en réduire les coûts de production.
Ni les opérateurs dominants ni les PME n’ont vu la nécessité de développer des structures compétitives ou des compétences techniques très fortes, que ce soit au niveau de leur organisation, de leur encadrement, ou de leur gestion des ressources financières, techniques ou humaines. Même ceux qui faisaient le plus illusion face à leurs concurrents nationaux pouvaient se révéler d’une grande vulnérabilité, une fois confrontés à une concurrence étrangère déterminée.
A l’ère de l’ouverture des frontières, il était donc impératif d’aider l’entreprise marocaine à s’adapter pour survivre dans cet environnement nouveau. Dès les lendemains de l’accord avec l’Union Européenne, un programme de « mise à niveau » de l’entreprise marocaine fut développé à cet effet.
Le concept de « mise à niveau » avait été développé à la fin des années 1980, pour aider le Portugal à s’intégrer à l’Europe. Le savoir-faire ainsi acquis fut étendu à l’occasion à d’autres pays se trouvant dans des situations similaires (Jordanie, Egypte, Syrie, Tunisie, Maroc, Sénégal…). Au Maroc, il devait développer la capacité de performance de l’économie marocaine dans son ensemble, afin qu’elle puisse résister à la concurrence des pays de l’Union Européenne et des pays du Sud de la Méditerranée.
Des actions devaient être menées dans des domaines aussi diversifiés que le renforcement des infrastructures ; l’amélioration de la formation professionnelle ; la promotion des exportations ; le renforcement des associations professionnelles ; le développement de l’infrastructure technologique ; la réalisation de diagnostics d’entreprises ; le financement de la mise à niveau…
Les entreprises marocaines devaient passer d’un style de gestion souvent « patriarcal » à des méthodes de gestion modernes. Des alliances entre entreprises dans les mêmes domaines d’activité devaient déboucher sur la constitution de « grappes industrielles », qui les porteraient à la taille requise pour améliorer leur productivité, réduire leurs coûts, mieux utiliser leur capital financier et leurs ressources humaines.
Une entité spécialisée dénommée « Euro-Maroc Entreprise » fut créée pour gérer toutes ces activités sur le terrain. Elle devait réaliser des activités de pré-diagnostics, organiser le financement et la réalisation de diagnostics approfondis et de plans d’affaires, mettre en relation les entreprises marocaines avec des partenaires étrangers…
A cause de la complexité des mesures institutionnelles requises et de l’éparpillement des efforts, le programme de mise à niveau eut beaucoup de mal à démarrer. Un bilan de l’opération dresse le tableau suivant, à l’issue de plusieurs années d’opération :
« Sur un total de 250 entreprises ayant déposé un dossier de demande à Euro-Maroc Entreprise depuis sa création, 150 ont été retenues et 100 pré-diagnostics ont été réalisés. Sur les 50 demandes déposées pour le passage à la deuxième phase, 20 ont pu être retenues jusqu’à présent. Un plan d’affaires a été réalisé pour une seule entreprise ».
Tirant la leçon de quelques cinq années de « démarrage » du programme, les différents partenaires procédèrent à sa refonte en 2002, l’axant entre autres mesures sur « l’amélioration de l’offre marocaine sur les marchés extérieurs par l’exploitation de gisements de productivité et de niches ; la diversification et l’intensification des exportations grâce à une politique de promotion de la qualité des produits ; l’adaptation de la formation professionnelle aux besoins de l’économie ; une amélioration du cadre institutionnel, des infrastructures et de l’organisation de l’administration… »
Dans ce but, le nouveau programme de mise à niveau s’est axé sur « le renforcement de la structure d’accueil et l’infrastructure technologique ; l’appui aux associations professionnelles ; le développement de la formation professionnelle ; et l’assistance technique aux entreprises. »
Une Agence nationale pour la promotion de la PME (ANPME) fut créée, devant jouer un rôle de premier plan dans la mise en œuvre du programme révisé de mise à niveau.
Qu’en est-il de la réalisation de ce programme révisé ? Il semble qu’il progresse mieux que son précecesseur, et que le nombre d’entreprises bénéficiaires des prestations du programme aient notablement augmenté. Cependant, compte tenu de la complexité du système, de l’ampleur des objectifs à atteindre et du retard accumulé (toutes ces « années perdues », pourrait-on dire), elles ne dépasseront guère quelques 5 % des entreprises industrielles de plus de 10 salariés recensées.
Contrairement à ce qui avait été escompté lors de son lancement, au lendemain de la conclusion de l’accord d’association avec l’Union Européenne, le programme de mise à niveau, dans toutes ses versions, n’aura donc d’impact que sur une fraction infime du tissu industriel marocain. Il ne jouera qu’un rôle marginal dans la préparation de l’économie marocaine à faire face à la concurrence internationale, à l’échéance de 2010. Pour résumer tous ces efforts, le titre d’une pièce de Shakespeare vient à l’esprit : « Beaucoup de bruit pour rien. »
International Paper recentre ses activités
Khalid Chraibi
Economia
Chronique Entreprise
octobre 2005
International Paper (IP), le géant américain qui a pris en octobre 2005 le contrôle de la société marocaine CMCP, est le numéro un mondial du papier et de l’emballage, avec un chiffre d’affaires de 25 milliards $ par an, des usines dans 40 pays, des activités commerciales dans 120 pays, et plus de 80 000 employés. Mais, IP a subi au cours des dernières années une succession de revers qui l’ont déstabilisé, au point que son nouveau Président a préconisé en juin 2005 un plan de restructuration qui constitue un véritable traitement de choc pour assurer la survie du groupe.
La société a des métiers de base solides, dans lesquels elle est l’entreprise dominante sur le plan mondial. Depuis sa création en 1898, elle a tissé un vaste réseau d’unités de production et de commercialisation de ses produits à travers le territoire nord-américain d’abord, puis en Amérique du Sud et en Europe et enfin dans les pays du Pacifique. Elle est également le plus grand propriétaire privé de forêts aux E.U., opérant également à ce titre dans certains pays d’Amérique du Sud et jusqu’en Russie. Elle s’assure de cette manière un approvisionnement stable en produits forestiers pour ses usines, gérant méthodiquement la maintenance et le renouvellement du patrimoine forestier en prévision de ses besoins futurs.
A partir des années 1960, quand le conglomérat devint le nouveau paradigme du monde des affaires, IP s’est largement diversifiée, tant dans ses métiers de base que dans des domaines connexes ou tout simplement attrayants (immobilier, pétrole et gaz...). Elle a procédé à des investissements considérables (parfois peut-être inconsidérément optimistes), se retrouvant de ce fait à la tête d’une énorme capacité de production inutilisée dans certains secteurs, et croulant sous le poids d’un endettement excessif. Opérant avec une marge de manœuvre réduite sur des marchés hautement concurrentiels, elle ne parvenait à atteindre ni ses objectifs de ventes ni les taux de marges escomptés, alors que ses charges ne cessaient d’augmenter.
Ainsi, bien que le groupe se trouvât ces dernières années à la tête d’une part de marché américain de 22 % pour le papier à écrire, le papier à imprimer d’ordinateur et de photocopie, et une part de 14 % du marché de l’emballage et du contreplaqué, son C.A. a stagné aux alentours de 24-26 MM$ entre 1998 et 2004, alors que son résultat net chutait de manière catastrophique. Le résultat net cumulé de la société sur les 7 ans s’est élevé à une perte de 1 245 m$ sur un C.A. cumulé de 178 000 m$. Des coupes sombres furent opérées au niveau du personnel, qui passa de 113 000 en 2000 à 83 000 en 2003.
M. John Faraci, le nouveau Président d’IP, élu en 2005, a lancé en juin dernier un plan de restructuration qui prévoit le recentrage des activités de production du groupe sur les papiers non-couchés et les emballages ménagers et industriels. Il entend se retirer du marché des papiers couchés, des emballages pour liquides, des papiers kraft et des produits du bois, cédant de ce fait des sociétés contribuant près de 30 % du C.A. du groupe, ainsi que quelques 3 millions d’hectares de forêts détenues à l’étranger.
Les cessions, qui ont déjà commencé, devraient dégager quelques 8 à 10 milliards $, dont la moitié servira à réduire l’endettement d’IP, et 30-40 % au paiement de dividendes aux actionnaires. Le solde aidera le groupe à respirer de nouveau.
Bien qu’elle se soit empêtrée dans de graves problèmes à cause d’erreurs d’appréciation du marché, et qu’elle ait mis du temps à reconnaitre que des coupes chirurgicales étaient inéluctables, IP a fini par se résoudre à faire les choix de réduction de taille qui s’imposaient, et qui lui permettront d’envisager son avenir avec plus de sérénité et sur des bases plus solides.
Economia
Chronique Entreprise
octobre 2005
International Paper (IP), le géant américain qui a pris en octobre 2005 le contrôle de la société marocaine CMCP, est le numéro un mondial du papier et de l’emballage, avec un chiffre d’affaires de 25 milliards $ par an, des usines dans 40 pays, des activités commerciales dans 120 pays, et plus de 80 000 employés. Mais, IP a subi au cours des dernières années une succession de revers qui l’ont déstabilisé, au point que son nouveau Président a préconisé en juin 2005 un plan de restructuration qui constitue un véritable traitement de choc pour assurer la survie du groupe.
La société a des métiers de base solides, dans lesquels elle est l’entreprise dominante sur le plan mondial. Depuis sa création en 1898, elle a tissé un vaste réseau d’unités de production et de commercialisation de ses produits à travers le territoire nord-américain d’abord, puis en Amérique du Sud et en Europe et enfin dans les pays du Pacifique. Elle est également le plus grand propriétaire privé de forêts aux E.U., opérant également à ce titre dans certains pays d’Amérique du Sud et jusqu’en Russie. Elle s’assure de cette manière un approvisionnement stable en produits forestiers pour ses usines, gérant méthodiquement la maintenance et le renouvellement du patrimoine forestier en prévision de ses besoins futurs.
A partir des années 1960, quand le conglomérat devint le nouveau paradigme du monde des affaires, IP s’est largement diversifiée, tant dans ses métiers de base que dans des domaines connexes ou tout simplement attrayants (immobilier, pétrole et gaz...). Elle a procédé à des investissements considérables (parfois peut-être inconsidérément optimistes), se retrouvant de ce fait à la tête d’une énorme capacité de production inutilisée dans certains secteurs, et croulant sous le poids d’un endettement excessif. Opérant avec une marge de manœuvre réduite sur des marchés hautement concurrentiels, elle ne parvenait à atteindre ni ses objectifs de ventes ni les taux de marges escomptés, alors que ses charges ne cessaient d’augmenter.
Ainsi, bien que le groupe se trouvât ces dernières années à la tête d’une part de marché américain de 22 % pour le papier à écrire, le papier à imprimer d’ordinateur et de photocopie, et une part de 14 % du marché de l’emballage et du contreplaqué, son C.A. a stagné aux alentours de 24-26 MM$ entre 1998 et 2004, alors que son résultat net chutait de manière catastrophique. Le résultat net cumulé de la société sur les 7 ans s’est élevé à une perte de 1 245 m$ sur un C.A. cumulé de 178 000 m$. Des coupes sombres furent opérées au niveau du personnel, qui passa de 113 000 en 2000 à 83 000 en 2003.
M. John Faraci, le nouveau Président d’IP, élu en 2005, a lancé en juin dernier un plan de restructuration qui prévoit le recentrage des activités de production du groupe sur les papiers non-couchés et les emballages ménagers et industriels. Il entend se retirer du marché des papiers couchés, des emballages pour liquides, des papiers kraft et des produits du bois, cédant de ce fait des sociétés contribuant près de 30 % du C.A. du groupe, ainsi que quelques 3 millions d’hectares de forêts détenues à l’étranger.
Les cessions, qui ont déjà commencé, devraient dégager quelques 8 à 10 milliards $, dont la moitié servira à réduire l’endettement d’IP, et 30-40 % au paiement de dividendes aux actionnaires. Le solde aidera le groupe à respirer de nouveau.
Bien qu’elle se soit empêtrée dans de graves problèmes à cause d’erreurs d’appréciation du marché, et qu’elle ait mis du temps à reconnaitre que des coupes chirurgicales étaient inéluctables, IP a fini par se résoudre à faire les choix de réduction de taille qui s’imposaient, et qui lui permettront d’envisager son avenir avec plus de sérénité et sur des bases plus solides.
Afriquia Gaz asseoit son leadership
Khalid Chraibi
Economia
octobre 2005
Entreprise du mois
AKWA group, dont les deux actionnaires de référence sont les familles Akhannouch et Wakrim, est un grand groupe industriel marocain détenant des participations dans une quarantaine de sociétés, dont 2 cotées à la Bourse de Casablanca (Afriquia Gaz et Maroc Oxygène). Il opère dans quatre pôles d’activités : carburants et lubrifiants, gaz de pétrole liquéfié, fluides, et divers (technologies, médias, télécommunications…) et emploie 2000 personnes.
Sa filiale Afriquia Gaz est spécialisée dans le stockage, le conditionnement et la distribution de GPL (gaz et produits liquéfiés sous forme de propane et butane). En 2004, elle était l’un des grands opérateurs du secteur, avec un chiffre d’affaires de 812 mdhs, une valeur ajoutée de 109 mdhs (13 % du C.A.), des fonds propres de 296 mdhs et un résultat net de 45 mdhs. Elle employait 89 personnes à titre permanent et 20 temporaires.
La libéralisation du secteur, dans le cadre de l’accord d’association entre le Maroc et l’Union Européenne, exige des sociétés d’apprendre à gérer elles-mêmes leurs marges d’exploitation et leurs approvisionnements (importations, diversité des fournisseurs…) au sein d’un marché libre où la concurrence nationale et étrangère sera vive.
Afin de consolider la position d’Afriquia Gaz sur ses marchés et de la préparer à confronter ces nouvelles donnes, AKWA group a procédé au cours du premier semestre 2005 au rachat à la famille Amhal et à SAMIR de leurs participations respectives dans le groupe Oismine, ce qui lui a donné, entre autres, le contrôle de 100% de Tissir Primagaz, 100 % de Somepi carburants et 50 % de Somepi Texaco Lubrifiants.
Afriquia Gaz se retrouve de ce fait avec une part de marché de 43% du segment du butane/propane conditionnés et de 39% du butane/propane en vrac, de quoi devenir le leader d’un marché en hausse de manière prometteuse depuis de nombreuses années.
Pour financer ces opérations stratégiques, Afriquia Gaz a procédé en février 2005 à une augmentation de capital de plus d’un milliard dhs puis, en septembre 2005, a une émission d’obligations pour un montant de 400 mdh, ayant une maturité de 5 ans. La société avait été introduite à la Bourse de Casablanca en 1999, y plaçant en 2002 une émission d’obligations d’un montant de 70 mdh.
Afriquia Gaz fait partie d’un groupe qui peut s’enorgueillir d’avoir effectué un parcours modèle. Depuis des débuts humbles, en 1959, avec 2 stations-service seulement, il est devenu un groupe industriel d’envergure nationale. Grâce à une modernisation et une extension continue des prestations, à l’établissement de liens privilégiés avec de grands groupes internationaux, et à une adaptation réussie aux changements intervenus sur le marché, Afriquia Gaz projette aujourd’hui l’image d’un leader moderne, capable de s’adapter et de se développer face à ses concurrents, dans un marché hautement compétitif. Un exemple à méditer, à l’ère de la mondialisation.
Economia
octobre 2005
Entreprise du mois
AKWA group, dont les deux actionnaires de référence sont les familles Akhannouch et Wakrim, est un grand groupe industriel marocain détenant des participations dans une quarantaine de sociétés, dont 2 cotées à la Bourse de Casablanca (Afriquia Gaz et Maroc Oxygène). Il opère dans quatre pôles d’activités : carburants et lubrifiants, gaz de pétrole liquéfié, fluides, et divers (technologies, médias, télécommunications…) et emploie 2000 personnes.
Sa filiale Afriquia Gaz est spécialisée dans le stockage, le conditionnement et la distribution de GPL (gaz et produits liquéfiés sous forme de propane et butane). En 2004, elle était l’un des grands opérateurs du secteur, avec un chiffre d’affaires de 812 mdhs, une valeur ajoutée de 109 mdhs (13 % du C.A.), des fonds propres de 296 mdhs et un résultat net de 45 mdhs. Elle employait 89 personnes à titre permanent et 20 temporaires.
La libéralisation du secteur, dans le cadre de l’accord d’association entre le Maroc et l’Union Européenne, exige des sociétés d’apprendre à gérer elles-mêmes leurs marges d’exploitation et leurs approvisionnements (importations, diversité des fournisseurs…) au sein d’un marché libre où la concurrence nationale et étrangère sera vive.
Afin de consolider la position d’Afriquia Gaz sur ses marchés et de la préparer à confronter ces nouvelles donnes, AKWA group a procédé au cours du premier semestre 2005 au rachat à la famille Amhal et à SAMIR de leurs participations respectives dans le groupe Oismine, ce qui lui a donné, entre autres, le contrôle de 100% de Tissir Primagaz, 100 % de Somepi carburants et 50 % de Somepi Texaco Lubrifiants.
Afriquia Gaz se retrouve de ce fait avec une part de marché de 43% du segment du butane/propane conditionnés et de 39% du butane/propane en vrac, de quoi devenir le leader d’un marché en hausse de manière prometteuse depuis de nombreuses années.
Pour financer ces opérations stratégiques, Afriquia Gaz a procédé en février 2005 à une augmentation de capital de plus d’un milliard dhs puis, en septembre 2005, a une émission d’obligations pour un montant de 400 mdh, ayant une maturité de 5 ans. La société avait été introduite à la Bourse de Casablanca en 1999, y plaçant en 2002 une émission d’obligations d’un montant de 70 mdh.
Afriquia Gaz fait partie d’un groupe qui peut s’enorgueillir d’avoir effectué un parcours modèle. Depuis des débuts humbles, en 1959, avec 2 stations-service seulement, il est devenu un groupe industriel d’envergure nationale. Grâce à une modernisation et une extension continue des prestations, à l’établissement de liens privilégiés avec de grands groupes internationaux, et à une adaptation réussie aux changements intervenus sur le marché, Afriquia Gaz projette aujourd’hui l’image d’un leader moderne, capable de s’adapter et de se développer face à ses concurrents, dans un marché hautement compétitif. Un exemple à méditer, à l’ère de la mondialisation.
M. Jettou s’attaque au chômage
Khalid Chraibi
Economia
Février 2006
Chronique Entreprise
En 50 ans, les gouvernements successifs se sont attaqués au problème du chômage en multipliant les mesures institutionnelles et les remèdes conjoncturels. Malgré cela, il y a aujourd’hui près d’un million et demi de chômeurs au Maroc, et près d’une personne sur cinq de la population active en milieu urbain est sans emploi.
Avec le temps, le chômage a changé de nature. Maintenant, il touche toutes les classes sociales, des plus démunis aux mieux éduqués. Les jeunes diplômés qui effectuent leurs études à l’étranger sont tentés d’y rester à la recherche d’un premier emploi, faute de débouchés visibles au Maroc.
L’« Initiatives Emploi » lancée par le Premier Ministre le 22 septembre dernier à Skhirat vise l’emploi de quelques 200 000 diplômés chômeurs en trois ans. Tout comme le Plan français de lutte contre le chômage élaboré par le gouvernement Villepin, il propose des mesures au niveau des entreprises et de l’auto-emploi. Mais celles-ci, bien qu’attrayantes à première vue, sont entourées de contraintes qui en réduisent sérieusement la portée.
Ainsi, le PM offre-t-il de bonnes incitations fiscales et sociales aux entreprises recrutant des diplômés chômeurs dans le cadre d’un « contrat de premier emploi » à durée déterminée de 24 mois. Mais, les entreprises peuvent être tentées de solder chaque contrat échu, remplaçant les anciennes recrues par de nouveaux jeunes diplômés, afin de continuer à bénéficier des avantages fiscaux et sociaux associés à l’opération.
L’obligation d’être inscrit pendant 12 mois à l’ANAPEC avant de pouvoir bénéficier des dispositions du « contrat de 1er emploi » réduit également le nombre de chômeurs auxquels ces dispositions profiteront dans l’immédiat. Enfin, on peut se demander où l’ANAPEC, déjà en difficulté, trouvera les fonds nécessaires pour rémunérer les cabinets de placement qui seront associés à l’opération.
Au niveau de l’auto-emploi, le PM encourage les diplômés chômeurs dotés de plus d’esprit d’initiative et de créativité à créer leur propre très petite entreprise (TPE). Avances en fonds propres (10% du projet d'investissement jusqu’à concurrence de 15 000 dhs), et prêts bancaires jusqu’à hauteur de 90% de l'investissement, plafonnés à 250 000 dhs/projet, avec garantie de l’Etat, rendent l’opération plausible.
Indéniablement, certains jeunes diplômés talentueux sauront profiter de l’aubaine. Mais l’opération se prêtera également à beaucoup d’abus, d’improvisation et d’accidents de parcours, transformant en dépenses « à fonds perdus » une partie du fonds global de 2 milliards dhs alloué à ces actions. Les contrôles rigoureux qui seront appliqués au lancement et à la gestion de chaque projet de TPE réduiront les dégâts, mais freineront aussi l’éclosion des TPE. Pourra-t-on vraiment atteindre l’objectif officiel de 30 000 TPE employant chacune 3 personnes (soit un total de 90 000 emplois) créées en 3 ans ?
En ce qui concerne la grande masse des chômeurs (plus des 4/5èmes de l’ensemble) , le Premier Ministre compte essentiellement sur les « grands chantiers » en cours de réalisation pour assurer la relance économique du pays au cours des trois prochaines années, aidant ce faisant à résorber une partie du chômage et à créer des emplois nouveaux (complexe portuaire et commercial de Tanger Méditerranée, mise en valeur de la vallée du Bouregreg, autoroutes, rocade méditerranéenne...).
La « politique des grands travaux » a souvent permis de relancer la croissance économique et l’emploi dans les pays développés qui traversaient une mauvaise passe conjoncturelle. La raison en est que le taux de valeur ajoutée dans la production nationale y est très élevé, et les effets d’entraînement très forts. Un coup de pouce peut fort bien faire redémarrer la machine économique grippée, grâce aux effets multiplicateurs qu’il engendre. Mais, le raisonnement ne s’applique guère (ou bien peu) à la situation d’un pays du Tiers Monde.
Par exemple, s’agissant des « grands chantiers » auxquels le Premier Ministre fait référence, ce sont des sociétés étrangères qui remportent l’essentiel des appels d’offres internationaux associés à leur réalisation. Les sociétés adjudicatrices importent de leur propre pays une proportion écrasante des produits, des services et de l’encadrement requis pour la réalisation du projet.
Les fortes retombées bénéfiques des grands chantiers ont donc bien lieu, mais… sur les économies des pays étrangers qui obtiennent les marchés ! De grandes entreprises s’y épanouissent, et génèrent chiffres d’affaires impressionnants, profits élevés et emplois nouveaux, aussi bien directs qu’induits…
Mais les retombées des grands chantiers sur l’économie marocaine sont bien modestes, en comparaison de cela, à cause du peu d’argent qui y est réellement dépensé dans le cadre de ces « grands chantiers », de la faiblesse du taux de valeur ajoutée dans la production nationale et de la dilution rapide des effets d’entraînement (ou effets multiplicateurs).
Ainsi, les emplois créés pendant la période de réalisation du projet peuvent être importants (surtout au niveau de la main d’œuvre temporaire), mais ils se situent à des niveaux marginaux en ce qui concerne les emplois durables. Quant au transfert de technologie et de know-how associés à ces grands projets, ils restent généralement bien en-deçà des niveaux escomptés.
Ajoutez à cela qu’une partie importante des fonds utilisés pour réaliser ces grands projets provient de sources de financement étrangères (multilatérales, bilatérales ou crédits commerciaux). Le service de la dette du projet (intérêts et échéances du principal) détourne encore une fois vers des opérateurs étrangers, chaque année, une partie importante des fonds dégagés par la mise en œuvre du projet, réduisant d’autant sa contribution à long terme au développement économique du pays.
Cela explique que l’on puisse être sceptique au sujet des résultats « escomptés » des mesures annoncées à Skhirat. On peut regretter, à cet égard, que le PM n’ait pas jugé utile de présenter une évaluation des résultats obtenus par les anciens programmes de lutte contre le chômage des diplômés chômeurs (soutien financier aux jeunes promoteurs dans les années 1980, actions de formation-insertion associées au CNJA dans les années 1990...). On se souvient que le premier a été comparé à un gouffre financier, dont les résultats n’ont guère été probants, alors que l’opération « formation-insertion », hautement médiatisée à l’époque, n’a contribué à employer que quelques 35 000 personnes en 10 ans, autant dire une goutte d’eau dans l’océan du chômage. La publication d’un rapport annuel sur la mise en œuvre du Plan de Skhirat sera, de ce point de vue, d’un intérêt certain.
Le chômage, assurément, n’est qu’une manifestation de l’état de santé précaire de l’économie marocaine en général, et de celui des entreprises en particulier. D’évidence, c’est à ces deux niveaux que les vrais problèmes se posent, et qu’ils doivent être étudiés et résolus. La « mise à niveau » de l’économie dans son ensemble, et de l’entreprise en particulier, constituent des passages obligés si l’on veut les doter de structures compétitives dans le cadre de la mondialisation des activités économiques. Ce n’est qu’à ces conditions que les opérateurs économiques, ayant retrouvé des assises plus solides, pourront procéder aux recrutements dont ils ont vraiment besoin, et dont le niveau sera d’autant plus important que les perspectives de développement seront meilleures.
Economia
Février 2006
Chronique Entreprise
En 50 ans, les gouvernements successifs se sont attaqués au problème du chômage en multipliant les mesures institutionnelles et les remèdes conjoncturels. Malgré cela, il y a aujourd’hui près d’un million et demi de chômeurs au Maroc, et près d’une personne sur cinq de la population active en milieu urbain est sans emploi.
Avec le temps, le chômage a changé de nature. Maintenant, il touche toutes les classes sociales, des plus démunis aux mieux éduqués. Les jeunes diplômés qui effectuent leurs études à l’étranger sont tentés d’y rester à la recherche d’un premier emploi, faute de débouchés visibles au Maroc.
L’« Initiatives Emploi » lancée par le Premier Ministre le 22 septembre dernier à Skhirat vise l’emploi de quelques 200 000 diplômés chômeurs en trois ans. Tout comme le Plan français de lutte contre le chômage élaboré par le gouvernement Villepin, il propose des mesures au niveau des entreprises et de l’auto-emploi. Mais celles-ci, bien qu’attrayantes à première vue, sont entourées de contraintes qui en réduisent sérieusement la portée.
Ainsi, le PM offre-t-il de bonnes incitations fiscales et sociales aux entreprises recrutant des diplômés chômeurs dans le cadre d’un « contrat de premier emploi » à durée déterminée de 24 mois. Mais, les entreprises peuvent être tentées de solder chaque contrat échu, remplaçant les anciennes recrues par de nouveaux jeunes diplômés, afin de continuer à bénéficier des avantages fiscaux et sociaux associés à l’opération.
L’obligation d’être inscrit pendant 12 mois à l’ANAPEC avant de pouvoir bénéficier des dispositions du « contrat de 1er emploi » réduit également le nombre de chômeurs auxquels ces dispositions profiteront dans l’immédiat. Enfin, on peut se demander où l’ANAPEC, déjà en difficulté, trouvera les fonds nécessaires pour rémunérer les cabinets de placement qui seront associés à l’opération.
Au niveau de l’auto-emploi, le PM encourage les diplômés chômeurs dotés de plus d’esprit d’initiative et de créativité à créer leur propre très petite entreprise (TPE). Avances en fonds propres (10% du projet d'investissement jusqu’à concurrence de 15 000 dhs), et prêts bancaires jusqu’à hauteur de 90% de l'investissement, plafonnés à 250 000 dhs/projet, avec garantie de l’Etat, rendent l’opération plausible.
Indéniablement, certains jeunes diplômés talentueux sauront profiter de l’aubaine. Mais l’opération se prêtera également à beaucoup d’abus, d’improvisation et d’accidents de parcours, transformant en dépenses « à fonds perdus » une partie du fonds global de 2 milliards dhs alloué à ces actions. Les contrôles rigoureux qui seront appliqués au lancement et à la gestion de chaque projet de TPE réduiront les dégâts, mais freineront aussi l’éclosion des TPE. Pourra-t-on vraiment atteindre l’objectif officiel de 30 000 TPE employant chacune 3 personnes (soit un total de 90 000 emplois) créées en 3 ans ?
En ce qui concerne la grande masse des chômeurs (plus des 4/5èmes de l’ensemble) , le Premier Ministre compte essentiellement sur les « grands chantiers » en cours de réalisation pour assurer la relance économique du pays au cours des trois prochaines années, aidant ce faisant à résorber une partie du chômage et à créer des emplois nouveaux (complexe portuaire et commercial de Tanger Méditerranée, mise en valeur de la vallée du Bouregreg, autoroutes, rocade méditerranéenne...).
La « politique des grands travaux » a souvent permis de relancer la croissance économique et l’emploi dans les pays développés qui traversaient une mauvaise passe conjoncturelle. La raison en est que le taux de valeur ajoutée dans la production nationale y est très élevé, et les effets d’entraînement très forts. Un coup de pouce peut fort bien faire redémarrer la machine économique grippée, grâce aux effets multiplicateurs qu’il engendre. Mais, le raisonnement ne s’applique guère (ou bien peu) à la situation d’un pays du Tiers Monde.
Par exemple, s’agissant des « grands chantiers » auxquels le Premier Ministre fait référence, ce sont des sociétés étrangères qui remportent l’essentiel des appels d’offres internationaux associés à leur réalisation. Les sociétés adjudicatrices importent de leur propre pays une proportion écrasante des produits, des services et de l’encadrement requis pour la réalisation du projet.
Les fortes retombées bénéfiques des grands chantiers ont donc bien lieu, mais… sur les économies des pays étrangers qui obtiennent les marchés ! De grandes entreprises s’y épanouissent, et génèrent chiffres d’affaires impressionnants, profits élevés et emplois nouveaux, aussi bien directs qu’induits…
Mais les retombées des grands chantiers sur l’économie marocaine sont bien modestes, en comparaison de cela, à cause du peu d’argent qui y est réellement dépensé dans le cadre de ces « grands chantiers », de la faiblesse du taux de valeur ajoutée dans la production nationale et de la dilution rapide des effets d’entraînement (ou effets multiplicateurs).
Ainsi, les emplois créés pendant la période de réalisation du projet peuvent être importants (surtout au niveau de la main d’œuvre temporaire), mais ils se situent à des niveaux marginaux en ce qui concerne les emplois durables. Quant au transfert de technologie et de know-how associés à ces grands projets, ils restent généralement bien en-deçà des niveaux escomptés.
Ajoutez à cela qu’une partie importante des fonds utilisés pour réaliser ces grands projets provient de sources de financement étrangères (multilatérales, bilatérales ou crédits commerciaux). Le service de la dette du projet (intérêts et échéances du principal) détourne encore une fois vers des opérateurs étrangers, chaque année, une partie importante des fonds dégagés par la mise en œuvre du projet, réduisant d’autant sa contribution à long terme au développement économique du pays.
Cela explique que l’on puisse être sceptique au sujet des résultats « escomptés » des mesures annoncées à Skhirat. On peut regretter, à cet égard, que le PM n’ait pas jugé utile de présenter une évaluation des résultats obtenus par les anciens programmes de lutte contre le chômage des diplômés chômeurs (soutien financier aux jeunes promoteurs dans les années 1980, actions de formation-insertion associées au CNJA dans les années 1990...). On se souvient que le premier a été comparé à un gouffre financier, dont les résultats n’ont guère été probants, alors que l’opération « formation-insertion », hautement médiatisée à l’époque, n’a contribué à employer que quelques 35 000 personnes en 10 ans, autant dire une goutte d’eau dans l’océan du chômage. La publication d’un rapport annuel sur la mise en œuvre du Plan de Skhirat sera, de ce point de vue, d’un intérêt certain.
Le chômage, assurément, n’est qu’une manifestation de l’état de santé précaire de l’économie marocaine en général, et de celui des entreprises en particulier. D’évidence, c’est à ces deux niveaux que les vrais problèmes se posent, et qu’ils doivent être étudiés et résolus. La « mise à niveau » de l’économie dans son ensemble, et de l’entreprise en particulier, constituent des passages obligés si l’on veut les doter de structures compétitives dans le cadre de la mondialisation des activités économiques. Ce n’est qu’à ces conditions que les opérateurs économiques, ayant retrouvé des assises plus solides, pourront procéder aux recrutements dont ils ont vraiment besoin, et dont le niveau sera d’autant plus important que les perspectives de développement seront meilleures.
Intérêt public et intérêts privés
Khalid Chraibi
Le rapport « 50 ans de développement humain », présente une remarquable rétrospective des politiques appliquées et des résultats obtenus dans les principaux secteurs économiques et sociaux depuis la proclamation de l’indépendance. Ceux qui s’intéressent au secteur privé marocain trouveront matière à réflexion dans l’excellente contribution du professeur Mohamed Saïd Saâdi, retraçant l’évolution du secteur privé au cours du demi-siècle écoulé et évaluant sa modeste contribution à la croissance économique et au développement humain du pays.
De la lecture de ces rétrospectives, on retient que la panoplie de mesures édictées dans le but d’améliorer le niveau de vie économique et social de la population en général au cours de ce demi-siècle n’ont eu qu’une portée réduite par rapport aux objectifs visés, mais ont fourni à ceux qui ont su profiter de leurs dispositions l’opportunité d’édifier des fortunes privées importantes. Le secteur industriel en fournit une illustration intéressante.
Les pouvoirs publics se sont évertués à mettre en place, depuis l’indépendance, des institutions appropriées, à même de favoriser la croissance industrielle et le développement humain, et à faire émerger une classe d’entrepreneurs et de gestionnaires compétents, innovateurs et dynamiques, capables de faire tourner les rouages de la machine économique.
La politique économique se fixa des objectifs raisonnables et viables, tels que le développement des exportations agricoles et du tourisme, la substitution de productions nationales aux produits importés et l’association de capitaux nationaux et étrangers dans les principaux domaines d’activité économique.
Dans ce but, une politique de promotion du secteur privé fut mise en œuvre, basée sur un impressionnant, mais tout à fait logique, système d’incitations.
Des codes d’investissement furent adoptés, accordant des avantages sous forme de primes d’équipement, de bonification des taux d’intérêt, de couverture du risque de change, de garantie de transfert des capitaux des investisseurs étrangers…
Des mesures de protection douanière (taxation et contrôle des importations…) furent édictées pour favoriser le développement de productions nationales de biens de consommation courante, en substitution aux importations. Afin d’encourager les industries orientées vers les exportations, des régimes économiques spéciaux en douane furent mis en place, permettant l’importation en suspension de droits de douane des matières premières destinées à être utilisées dans la production de produits destinés à l’exportation.
Pour financer leurs investissements, les entrepreneurs purent bénéficier de crédits importants, octroyés à des conditions avantageuses (faible taux d’intérêt, durée de remboursement étendue) par des institutions spécialisées nouvellement créées ou remises à niveau telles que la Banque Nationale de Développement Economique (BNDE), le Crédit Immobilier et Hôtelier (CIH), la Caisse Nationale de Crédit Agricole (CNCA), etc.
D’autres institutions spécialisées, telles que l’Office de Développement Industriel (ODI) ou l’Office de Commercialisation et d’Exportation (OCE) furent mis en place, pour aider les opérateurs économiques à développer leurs activités sur des bases bien étudiées.
Afin de maintenir la compétitivité des produits marocains sur le plan international, qui était associée dans l’esprit des décideurs économiques à un faible coût de main d’œuvre, une politique de bas salaires fut appliquée, y compris le blocage du SMIG (salaire minimum interprofessionnel garanti) sur des durées prolongées.
La décision de « marocanisation » des activités économiques vint à point nommé ajouter la dernière pierre à l’édifice en 1973, en obligeant les propriétaires étrangers opérant dans de nombreux secteurs à prendre des associés marocains.
Or, à l’heure où l’on dresse le bilan du cinquantenaire, on constate que toutes les mesures indiquées, pourtant parfaitement justifiées et adaptées aux besoins de la situation de l’époque, n’ont eu qu’un effet marginal sur le développement du secteur privé industriel. La contribution de ce secteur à la valeur ajoutée nationale est restée modeste, les produits continuant d’être parfois de qualité moyenne ou médiocre et les prix beaucoup plus élevés que ceux des produits étrangers comparables. Les exportations ont continué d’être faibles et les importations plus nécessaires que jamais, alors que le taux de chômage de la population urbaine continuait de grimper.
Pourquoi le secteur industriel n’a-t-il pas fait preuve du dynamisme, de l’esprit d’innovation, des grandes réalisations escomptés, après que l’Etat lui ait fourni tous les moyens pour prendre son essor et apporter une contribution importante au développement économique et humain du pays ?
Les principales sociétés industrielles ont été vendues par leurs propriétaires étrangers, depuis l’indépendance, à des opérateurs marocains qui n’avaient ni la vocation d’entrepreneurs industriels, ni l’expérience ou le profil requis, ayant fait fortune dans des activités liées au commerce, à l’immobilier et à la propriété agricole. Ces opérateurs avaient simplement su tirer parti des avantages de la politique économique appliquée par l’Etat, usant de leur accès privilégié à l’appareil administratif, de leurs liens avec le pouvoir politique, ou encore des relations qu’ils entretenaient avec les banquiers de la place et avec les opérateurs économiques étrangers.
Les nouveaux propriétaires se sont empressés de développer des situations de rente, sur des segments de marché captifs, tout en usant habilement de l’effet de levier pour prendre progressivement le contrôle d’autres entreprises.
La concentration de pouvoir économique qui en a résulté s’est parfois traduite par l’édification de véritables conglomérats ayant des pôles diversifiés (financier, industriel, commercial), dont les dirigeants étaient des membres d’une même famille, principalement intéressés par le brassage des affaires en vue d’un gain rapide. En conséquence, ils n’accordaient qu’un intérêt de second ordre à d’autres préoccupations telles que la gestion des ressources techniques, financières ou humaines d’une entreprise déterminée, qu’ils étaient prêts à revendre à un bon prix quand l’occasion se présenterait. Le développement de nouveaux produits, l’amélioration de la qualité de production ou l’exploration de marchés étrangers ne faisaient pas partie de leurs préoccupations prioritaires, tant que les affaires « rapportaient gros » par ailleurs.
Bien sûr, toutes généralisations sont excessives. Le tissu industriel a également vu la multiplication de milliers de PME tout au long de cette période, à l’initiative, cette fois, de véritables entrepreneurs fortement motivés, prêts à innover, à prendre des risques, à sortir des sentiers battus pour développer des activités pointues et pour se faire une place dans un créneau qu’ils étaient parfois les seuls à avoir identifié. On connaît tous des « success stories » marocaines, des « self made man » à l’américaine, mais ces entreprises restent pour l’essentiel vulnérables et fragiles, des affaires de famille au vrai sens du terme, et leur contribution à l’activité du secteur industriel reste mineure.
Le rapport « 50 ans de développement humain », présente une remarquable rétrospective des politiques appliquées et des résultats obtenus dans les principaux secteurs économiques et sociaux depuis la proclamation de l’indépendance. Ceux qui s’intéressent au secteur privé marocain trouveront matière à réflexion dans l’excellente contribution du professeur Mohamed Saïd Saâdi, retraçant l’évolution du secteur privé au cours du demi-siècle écoulé et évaluant sa modeste contribution à la croissance économique et au développement humain du pays.
De la lecture de ces rétrospectives, on retient que la panoplie de mesures édictées dans le but d’améliorer le niveau de vie économique et social de la population en général au cours de ce demi-siècle n’ont eu qu’une portée réduite par rapport aux objectifs visés, mais ont fourni à ceux qui ont su profiter de leurs dispositions l’opportunité d’édifier des fortunes privées importantes. Le secteur industriel en fournit une illustration intéressante.
Les pouvoirs publics se sont évertués à mettre en place, depuis l’indépendance, des institutions appropriées, à même de favoriser la croissance industrielle et le développement humain, et à faire émerger une classe d’entrepreneurs et de gestionnaires compétents, innovateurs et dynamiques, capables de faire tourner les rouages de la machine économique.
La politique économique se fixa des objectifs raisonnables et viables, tels que le développement des exportations agricoles et du tourisme, la substitution de productions nationales aux produits importés et l’association de capitaux nationaux et étrangers dans les principaux domaines d’activité économique.
Dans ce but, une politique de promotion du secteur privé fut mise en œuvre, basée sur un impressionnant, mais tout à fait logique, système d’incitations.
Des codes d’investissement furent adoptés, accordant des avantages sous forme de primes d’équipement, de bonification des taux d’intérêt, de couverture du risque de change, de garantie de transfert des capitaux des investisseurs étrangers…
Des mesures de protection douanière (taxation et contrôle des importations…) furent édictées pour favoriser le développement de productions nationales de biens de consommation courante, en substitution aux importations. Afin d’encourager les industries orientées vers les exportations, des régimes économiques spéciaux en douane furent mis en place, permettant l’importation en suspension de droits de douane des matières premières destinées à être utilisées dans la production de produits destinés à l’exportation.
Pour financer leurs investissements, les entrepreneurs purent bénéficier de crédits importants, octroyés à des conditions avantageuses (faible taux d’intérêt, durée de remboursement étendue) par des institutions spécialisées nouvellement créées ou remises à niveau telles que la Banque Nationale de Développement Economique (BNDE), le Crédit Immobilier et Hôtelier (CIH), la Caisse Nationale de Crédit Agricole (CNCA), etc.
D’autres institutions spécialisées, telles que l’Office de Développement Industriel (ODI) ou l’Office de Commercialisation et d’Exportation (OCE) furent mis en place, pour aider les opérateurs économiques à développer leurs activités sur des bases bien étudiées.
Afin de maintenir la compétitivité des produits marocains sur le plan international, qui était associée dans l’esprit des décideurs économiques à un faible coût de main d’œuvre, une politique de bas salaires fut appliquée, y compris le blocage du SMIG (salaire minimum interprofessionnel garanti) sur des durées prolongées.
La décision de « marocanisation » des activités économiques vint à point nommé ajouter la dernière pierre à l’édifice en 1973, en obligeant les propriétaires étrangers opérant dans de nombreux secteurs à prendre des associés marocains.
Or, à l’heure où l’on dresse le bilan du cinquantenaire, on constate que toutes les mesures indiquées, pourtant parfaitement justifiées et adaptées aux besoins de la situation de l’époque, n’ont eu qu’un effet marginal sur le développement du secteur privé industriel. La contribution de ce secteur à la valeur ajoutée nationale est restée modeste, les produits continuant d’être parfois de qualité moyenne ou médiocre et les prix beaucoup plus élevés que ceux des produits étrangers comparables. Les exportations ont continué d’être faibles et les importations plus nécessaires que jamais, alors que le taux de chômage de la population urbaine continuait de grimper.
Pourquoi le secteur industriel n’a-t-il pas fait preuve du dynamisme, de l’esprit d’innovation, des grandes réalisations escomptés, après que l’Etat lui ait fourni tous les moyens pour prendre son essor et apporter une contribution importante au développement économique et humain du pays ?
Les principales sociétés industrielles ont été vendues par leurs propriétaires étrangers, depuis l’indépendance, à des opérateurs marocains qui n’avaient ni la vocation d’entrepreneurs industriels, ni l’expérience ou le profil requis, ayant fait fortune dans des activités liées au commerce, à l’immobilier et à la propriété agricole. Ces opérateurs avaient simplement su tirer parti des avantages de la politique économique appliquée par l’Etat, usant de leur accès privilégié à l’appareil administratif, de leurs liens avec le pouvoir politique, ou encore des relations qu’ils entretenaient avec les banquiers de la place et avec les opérateurs économiques étrangers.
Les nouveaux propriétaires se sont empressés de développer des situations de rente, sur des segments de marché captifs, tout en usant habilement de l’effet de levier pour prendre progressivement le contrôle d’autres entreprises.
La concentration de pouvoir économique qui en a résulté s’est parfois traduite par l’édification de véritables conglomérats ayant des pôles diversifiés (financier, industriel, commercial), dont les dirigeants étaient des membres d’une même famille, principalement intéressés par le brassage des affaires en vue d’un gain rapide. En conséquence, ils n’accordaient qu’un intérêt de second ordre à d’autres préoccupations telles que la gestion des ressources techniques, financières ou humaines d’une entreprise déterminée, qu’ils étaient prêts à revendre à un bon prix quand l’occasion se présenterait. Le développement de nouveaux produits, l’amélioration de la qualité de production ou l’exploration de marchés étrangers ne faisaient pas partie de leurs préoccupations prioritaires, tant que les affaires « rapportaient gros » par ailleurs.
Bien sûr, toutes généralisations sont excessives. Le tissu industriel a également vu la multiplication de milliers de PME tout au long de cette période, à l’initiative, cette fois, de véritables entrepreneurs fortement motivés, prêts à innover, à prendre des risques, à sortir des sentiers battus pour développer des activités pointues et pour se faire une place dans un créneau qu’ils étaient parfois les seuls à avoir identifié. On connaît tous des « success stories » marocaines, des « self made man » à l’américaine, mais ces entreprises restent pour l’essentiel vulnérables et fragiles, des affaires de famille au vrai sens du terme, et leur contribution à l’activité du secteur industriel reste mineure.
lundi, février 19, 2007
Plan « Emergence » et développement industriel
Khalid Chraibi
Economia
Février 2007
Chronique Entreprise
Avec l’ouverture progressive des frontières aux produits étrangers au cours des dernières années, le marché marocain a été inondé de produits d’importation qui ont connu une grande faveur auprès du public, au détriment des produits locaux. Des entreprises de plus en plus nombreuses connaissent de ce fait des difficultés certaines, parce qu’elles n’ont pas su mettre en œuvre des stratégies industrielles et commerciales efficaces pour protéger leurs parts de marché contre cette concurrence étrangère. L’échec de la politique de mise à niveau n’a fait qu’exacerber la vulnérabilité de telles entreprises.
Nonobstant cela, les industriels marocains sont invités à se tourner vers les marchés étrangers, pour y développer des débouchés pour leurs produits, afin de consolider leurs positions et de s’intégrer aux nouvelles donnes de la mondialisation du commerce. Mais, le peuvent-ils réellement ? Dans un monde industriel en mutation, à quel avenir l’industrie marocaine peut-elle raisonnablement aspirer ?
Les pouvoirs publics et les opérateurs industriels se sont évidemment sentis interpelés par ces questions au cours des dernières années, ce qui les a conduits à l’élaboration du plan « Emergence ». Ce dernier se propose de mettre en valeur les facteurs compétitifs d’industries marocaines choisies, pour mieux les positionner sur le plan international. Il s’articule, on s’en souvient, autour de quatre grands axes d’intervention :
Encouragement de la filière « offshore » de services et processus administratifs (tels que les « call-centers », la comptabilité, la gestion administrative, etc.) ;
Création de zones de sous-traitance industrielle centrées sur les activités d’exportation dans les domaines de l’automobile, de l’électronique, de l’aéronautique, etc. ;
La modernisation des secteurs agro-alimentaire (en particulier les fruits et légumes et les industries des corps gras) ; industries de transformation des produits de la mer ; textile ; et artisanat orienté export ; et
L’amélioration de l’environnement des affaires par la mise en œuvre de mesures appropriées d’ordre administratif, fiscal, etc., afin de donner aux opérateurs économiques les incitations et les appuis dont ils ont besoin pour développer leurs activités.
Le Plan « Emergence » constitue, ainsi, une sorte de plan de développement industriel axé sur les nouvelles opportunités de production et de commercialisation offertes par la mondialisation. Mais, peut-il réellement réaliser les objectifs ambitieux qu’il s’est fixés, tels que celui d’atteindre en dix ans le niveau de développement de la Malaisie, et en vingt ans celui de l’Espagne ? Peut-il surtout constituer des assises solides pour le développement de l’industrie marocaine de manière plus générale ?
La Conférence des Nations Unies sur le Commerce et le Développement (CNUCED) est précisément spécialisée dans l’analyse de telles questions. Dans son « Rapport sur le commerce et le développement , 2006 » publié en septembre 2006, elle analyse l’évolution de l’environnement économique international et fait des recommandations au sujet des mesures de politique économique susceptibles d’entraîner la croissance économique et la création d’emplois, en relevant le niveau de vie à long terme dans les pays en développement.
La CNUCED observe que, dans de nombreux pays du Tiers Monde, « les mesures de libéralisation de l’économie adoptées dans les années 80 et 90, à la demande des organisations financières internationales, ont accentué les inégalités, au lieu de les atténuer. Elle souligne que toute prescription relative au développement économique doit tenir compte de la situation propre de chaque pays : il n’y a pas de solution unique et universelle. »
La CNUCED recommande aux gouvernements de renforcer les entreprises locales et de veiller à ce que les règles du commerce international et les conditions imposées par les institutions financières internationales ne brident pas de manière excessive ces pays en les empêchant d’adopter la ligne de conduite la plus favorable à leurs intérêts. Elle leur recommande également de protéger les entreprises naissantes, « en recourant avec circonspection aux subventions et aux droits de douane, jusqu’à ce que les producteurs locaux puissent affronter la concurrence internationale en vendant des produits de plus en plus élaborés ».
« Des subventions temporaires soigneusement conçues peuvent favoriser des investissements novateurs, de même que des mesures temporaires de protection à l’encontre des importations peuvent susciter des processus d’apprentissage parmi les entreprises locales. »
Elle recommande l’« intégration commerciale stratégique », permettant aux entreprises locales de s’introduire prudemment et de façon ordonnée sur les marchés internationaux.
La CNUCED apporte, indirectement, un complément d’éclairage utile aux actions retenues dans le cadre du Plan « Emergence », lorsqu’elle souligne que la restructuration économique ne peut être confiée uniquement aux forces des marchés, et que les gouvernements doivent faire preuve de volontarisme pour stimuler la dynamique de ces marchés.
Economia
Février 2007
Chronique Entreprise
Avec l’ouverture progressive des frontières aux produits étrangers au cours des dernières années, le marché marocain a été inondé de produits d’importation qui ont connu une grande faveur auprès du public, au détriment des produits locaux. Des entreprises de plus en plus nombreuses connaissent de ce fait des difficultés certaines, parce qu’elles n’ont pas su mettre en œuvre des stratégies industrielles et commerciales efficaces pour protéger leurs parts de marché contre cette concurrence étrangère. L’échec de la politique de mise à niveau n’a fait qu’exacerber la vulnérabilité de telles entreprises.
Nonobstant cela, les industriels marocains sont invités à se tourner vers les marchés étrangers, pour y développer des débouchés pour leurs produits, afin de consolider leurs positions et de s’intégrer aux nouvelles donnes de la mondialisation du commerce. Mais, le peuvent-ils réellement ? Dans un monde industriel en mutation, à quel avenir l’industrie marocaine peut-elle raisonnablement aspirer ?
Les pouvoirs publics et les opérateurs industriels se sont évidemment sentis interpelés par ces questions au cours des dernières années, ce qui les a conduits à l’élaboration du plan « Emergence ». Ce dernier se propose de mettre en valeur les facteurs compétitifs d’industries marocaines choisies, pour mieux les positionner sur le plan international. Il s’articule, on s’en souvient, autour de quatre grands axes d’intervention :
Encouragement de la filière « offshore » de services et processus administratifs (tels que les « call-centers », la comptabilité, la gestion administrative, etc.) ;
Création de zones de sous-traitance industrielle centrées sur les activités d’exportation dans les domaines de l’automobile, de l’électronique, de l’aéronautique, etc. ;
La modernisation des secteurs agro-alimentaire (en particulier les fruits et légumes et les industries des corps gras) ; industries de transformation des produits de la mer ; textile ; et artisanat orienté export ; et
L’amélioration de l’environnement des affaires par la mise en œuvre de mesures appropriées d’ordre administratif, fiscal, etc., afin de donner aux opérateurs économiques les incitations et les appuis dont ils ont besoin pour développer leurs activités.
Le Plan « Emergence » constitue, ainsi, une sorte de plan de développement industriel axé sur les nouvelles opportunités de production et de commercialisation offertes par la mondialisation. Mais, peut-il réellement réaliser les objectifs ambitieux qu’il s’est fixés, tels que celui d’atteindre en dix ans le niveau de développement de la Malaisie, et en vingt ans celui de l’Espagne ? Peut-il surtout constituer des assises solides pour le développement de l’industrie marocaine de manière plus générale ?
La Conférence des Nations Unies sur le Commerce et le Développement (CNUCED) est précisément spécialisée dans l’analyse de telles questions. Dans son « Rapport sur le commerce et le développement , 2006 » publié en septembre 2006, elle analyse l’évolution de l’environnement économique international et fait des recommandations au sujet des mesures de politique économique susceptibles d’entraîner la croissance économique et la création d’emplois, en relevant le niveau de vie à long terme dans les pays en développement.
La CNUCED observe que, dans de nombreux pays du Tiers Monde, « les mesures de libéralisation de l’économie adoptées dans les années 80 et 90, à la demande des organisations financières internationales, ont accentué les inégalités, au lieu de les atténuer. Elle souligne que toute prescription relative au développement économique doit tenir compte de la situation propre de chaque pays : il n’y a pas de solution unique et universelle. »
La CNUCED recommande aux gouvernements de renforcer les entreprises locales et de veiller à ce que les règles du commerce international et les conditions imposées par les institutions financières internationales ne brident pas de manière excessive ces pays en les empêchant d’adopter la ligne de conduite la plus favorable à leurs intérêts. Elle leur recommande également de protéger les entreprises naissantes, « en recourant avec circonspection aux subventions et aux droits de douane, jusqu’à ce que les producteurs locaux puissent affronter la concurrence internationale en vendant des produits de plus en plus élaborés ».
« Des subventions temporaires soigneusement conçues peuvent favoriser des investissements novateurs, de même que des mesures temporaires de protection à l’encontre des importations peuvent susciter des processus d’apprentissage parmi les entreprises locales. »
Elle recommande l’« intégration commerciale stratégique », permettant aux entreprises locales de s’introduire prudemment et de façon ordonnée sur les marchés internationaux.
La CNUCED apporte, indirectement, un complément d’éclairage utile aux actions retenues dans le cadre du Plan « Emergence », lorsqu’elle souligne que la restructuration économique ne peut être confiée uniquement aux forces des marchés, et que les gouvernements doivent faire preuve de volontarisme pour stimuler la dynamique de ces marchés.
Inscription à :
Articles (Atom)